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          案例分析
        一個木盒激發的管理決心:是時候對“老好人”開刀了
        作者:         發布時間[2016-05-27 ]         點擊量:1492

         A公司是國內一家老牌的葡萄酒制造商,年銷售收入在10億元左右。該公司銷售部在7月初接下了一位客戶大額的定制型木盒裝葡萄酒訂單,而且這名客戶是剛剛從競爭品牌手中搶過來的,可以說這次交易對未來雙方的合作非常關鍵。對此,公司總經理特意對銷售部、技術部、采購部、生產部等相關部門做了部署,要求他們務必按合同要求在葡萄酒消費旺季前準時交貨;各部門當時做出了承諾,且在每周總經辦會議上也匯報了相關進度(實際上相關責任人并未及時、完整反應存在的問題)……臨近交貨期,采購部卻匯報說,因原料不合格、供應商能力不足等因素,木盒還不能完全到位,對此總經理非常生氣卻又不得不趕緊“滅火”……
         
            相信很多公司都面臨過類似情況,似乎在計劃控制內的工作也會因各種各樣的原因而不能有效執行。那問題來了,執行不給力的真正原因是什么呢?
          簡單說,工作目標是由一個一個相互聯系的、立體的微觀任務沿著時間線逐步完成來實現,而達成目標則需明確具體的策略、責任人及職責、流程、標準、資源、預算等要素,然后才是執行者的具體落實。為了更好推進工作的完成,公司可能還會根據需要協調相關部門、建立事項跟蹤監督機制,以及相應的激勵績效機制等。
         
          執行就是有結果地做事,要的是結果,如果內外部環境理論上都在可控范圍內(除去不可抗力因素),沒有達成預期結果都可以稱之為執行不力。如果發生執行不力,首先需界定清楚是執行者個人原因(含部門原因,由部門領導負責),還是公司原因。個人問題責任在執行者,比如工作能力不足、出現問題不及時反饋、工作效率低下等;公司問題責任在公司,比如職責界定不清晰、流程設計不合理等。相對個人問題而言,公司問題是更一種客觀狀態,需要系統的、長時間的來解決,在此不多談。在執行者個人層面,執行不力大多不是因為工作能力(如果員工能力不足,公司一般是不會讓其承擔相應工作的),而是因為工作態度,或者說在既定工作環境下對工作的綜合看法,其中“老好人”問題絕對是一個造成執行不力的“毒瘤”。“老好人”的突出特征就是,為了避免得罪人、搞好人際關系,不愿主動推進上下游工作、不愿及時把問題暴露出來,不愿為結果負責,消極等待,等到必須面對時就相互推諉、不愿承擔責任,甚至講義氣“背黑鍋”,而犧牲的卻是工作效率、公司利益。
          那問題又來了,既然“老好人”實際上并不是真的好反而是公司一害,嚴重影響公司執行力,那該怎么治呢?

        明確責任,結果導向
          公司給個人安排一項工作,若雙方達成一致意見,那執行人須為結果負責。為了完成工作,執行人有責任自行跟進上下游環節,以及努力協調各種資源向前推進。如果部門條件不成熟,部門領導要帶領團隊根據自己的業務情況,制定策略,設計、優化相關的流程、標準、工具等,想辦法解決問題、提升效率;涉及到多部門運作的,部門領導可以提案或提建議,然后由公司負責協調、推動。請記住,公司只負責宏觀層面的指導,其它細節完善主要責任還是在部門,若要求或等待公司完全安排好各個執行細節,那也不現實。如果工作目標最終沒達成,執行人可以解釋,但第一責任推不掉;公司愿意聽解釋是為了分析原因,找出解決辦法,找出次要責任者,避免下次再犯同類問題,但絕不是沒完成工作、執行不力的借口。

        定期跟蹤、監督
          對于常規工作的跟蹤監督,公司可要求總經辦或企管部嚴格行使相關職責。比如,在周/月例會上不僅要求各部門匯報且要質詢:重點工作完成進度怎樣?若沒完成,什么原因導致的?如何解決?等等。對于專業性較強或涉及多部門的工作,公司可成立專門的工作小組,由其負責跟蹤落實。需要強調的是,監督者更不能當“老好人”,“睜一只眼閉一只眼”的結果可能就是給執行者“沒人管,不用為結果負責”的錯覺,執行不力的問題也將更加普遍、嚴重。當然,跟蹤、監督畢竟是被動式管理,有些還屬于事后監督具有滯后性,主要還要靠執行者的自覺性,畢竟公司把執行者放在這個位置給予相關權利與資源,執行者也就有義務把工作做好。

        獎罰分明,獎優罰劣
          獎罰機制是對員工執行效果的有力牽引,重在獎罰分明、尺度得當。獎罰的尺度包括三個層面:誰應該獎,誰應該罰;該怎么獎,該怎么罰;獎多少,罰多少。具體而言,就是公司的薪酬機制、績效考核機制等相應獎罰機制要完善起來并充分發揮其價值。“無利不起早”,大家常說的責任心太難界定也不穩定,規范的管理機制更為客觀、可靠。試想,沒有經濟上的激勵與約束,誰會持續認真工作?若干好干壞一個樣,誰還能負責任的工作?如果常存在“劣幣驅逐良幣”現象,好的人才誰愿意進來?員工與組織沒了經營活力,企業還能健康發展嗎?由此可見,獎罰不分明、不合理,沒有約束力,很難保證員工及公司有執行力,甚至是危害到公司的發展根本。

        明確不提倡“老好人”文化
          公司需徹底明確不提倡、不同情做“老好人”者,而是鼓勵、表揚真正產生卓越績效、解決問題的好人。鼓勵敢于擔當,主動發現問題、持續解決問題的行為;反過來,定要懲罰那些因做“老好人”而耽誤公司高效運作、損害公司利益的行為。公司不否認人際關系的重要性,但必須建立在良性范圍內,不得以犧牲公司利益為代價。試問,只做“老好人”,人際關系搞得好工作卻做不好,對公司而言有什么價值呢?請記住:公司請你來是做事的,不是來搞人際關系交朋友的。在這一點上,除了常見的文化宣貫手法,各級管理者需言傳身教把此思想傳遞下去,尤其是企業老板和高管要以身作則。
          執行就是有結果地做事,要的是結果。如果“老好人”問題是造成公司執行不力的重要原因,那就旗幟鮮明的先拿這個“毒瘤”開刀吧!

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